Carta abierta en relación con las organizaciones

Por: Carlos Alberto Alvarez Quintana (QEPD)

Con frecuencia,  algunos amigos me reiteran la  pregunta de qué es lo más importante en una empresa; es decir:

 

  • si es la organización en sí,
  • si es el marketing con su departamento de ventas;
  • si lo más importante es el buen manejo de los clientes o es la parte financiera;
  • si son los controles de las operaciones o los aspectos contables o la parte relacionada con los impuestos;
  • o si lo más importante son las persona que trabajan en la organización;

en fin, aunque intuyen que todos estos aspectos son importantes, consideran que deben  haber algunos  a los que necesariamente hay que ponerles mayor atención y necesitan confirmar  cuáles son.

Normalmente quienes me hacen este tipo de preguntas, tienen negocios importantes relativamente bien establecidos; y como denominador común, son por lo general empresas de grupos familiares o empresas cuya cabeza principal es quien toma todas las decisiones y considera que “conoce muy bien su negocio”. Él lo inició, lo vio crecer y lo ha consolidado; sin embargo, llega un momento en que siente que algo hace falta; que el crecimiento ya no es el mismo; que difícilmente puede tener un buen control de todas sus operaciones; que ha llegado el momento de delegar, porque todo no lo puede hacer él solo. Y delegar es uno de los aspectos más difíciles en este tipo de “organizaciones” y en especial para este tipo de personas que se han dedicado a manejar y “controlar” cada centavo, como ellos mismos lo mencionan con orgullo.

Pero el punto neurálgico es en  quien delegar, cuales  funciones delegar y como controlar; ese es el aspecto clave. Normalmente se preguntan, ¿podrán hacer bien las cosas  como las hago yo?; o ¿podrán sentir la importancia de la empresa, como la siento yo?; ¿mi esposa o mis hijos ya están preparados para asumir ciertos roles?; y  si de pronto falto (no estamos libres de cualquier circunstancia), ¿quién podrá hacerse cargo de la empresa, sin que se generen conflictos a nivel familiar?

Normalmente, este tipo de empresas, que tienen un nivel de ventas importantes e ingresos netos también importantes, carecen de algunas de las herramientas esenciales para el manejo y control de su gestión. Mantienen registros contables más con el fin de cumplir con los aspectos tributarios y legales requeridos, que el de utilizarlo como una herramienta de gestión y control eficiente en los negocios; igual sucede con la revisoría fiscal, que normalmente la tienen  por cumplir con la ley; pero por lo general, la información financiera o no es oportuna o no muestra en detalle la verdadera gestión de la empresa (por ejemplo, el margen de contribución o rentabilidad de los productos; o los costos directos de los mismos; el punto de equilibrio por producto, etc.).

Muchas veces me presentan los estados financieros y en especial los estados de resultados y me piden la opinión personal sobre los mismos; es decir, me preguntan  cómo me parecen los resultados. Siempre les respondo, ¿en relación a qué? Si no tengo parámetros de comparación, más que los resultados del año anterior; así  difícilmente me puedo formar una opinión sobre el resultado de las operaciones.

Y yo les pregunto entonces si utilizan algunas   herramientas básicas para el control de gestión, o si por lo menos  tienen indicios de que se cometen fallas frecuentes en procesos administrativos u operativos, o sienten que no tienen toda la información básica de manera oportuna; para lo cual, normalmente les pido que me respondan lo siguiente (se presenta tan solo un ejemplo del tipo de preguntas):

  • ¿Su organización está estructurada con base en los principales procesos de la empresa?
  • ¿El manejo de los recursos humanos se desarrolla sobre la base de unas políticas claramente definidas?
  • ¿Tienen establecido un plan estratégico con base en unos objetivos claramente definidos; una misión debidamente estructurada; unas estrategias que reflejen los objetivos y la misión (incluida la visión); unas metas alcanzables (definidas con los presupuestos) y unas políticas, programas y procedimientos debidamente estructurados; al igual que un adecuado control de gestión de todo el proceso, a través de una  gerencia estratégica?
  • ¿Tiene, por lo menos, un adecuado sistema de presupuesto de ingresos, costos y gastos?
  • ¿Los resultados financieros periódicos los está comparando oportunamente con los resultados esperados?
  • ¿Si los comparan, tienen un análisis de los resultados y están tomando acción inmediata para corregir los inconvenientes presentados?
  • ¿Tienen como herramienta financiera un flujo de fondos?
  • ¿Hacen seguimiento semanal de ese flujo de fondos?
  • ¿El estado de resultados se lo presentan oportunamente, comparado con el año anterior y con el presupuesto, explicando debidamente las variaciones, tanto de cantidad como de precio?
  • ¿Consideran que tienen un adecuado nivel y control de inventarios; conoce la rotación de los mismos y tiene presente los inventarios que no han tenido movimiento en los últimos tres meses? ¿Tienen establecida una política en relación con los niveles de inventario para cada tipo de producto?
  • ¿Ha considerado en algún momento que el exceso de inventarios es considerado un desperdicio de recursos y que hay maneras efectivas para su manejo y control?
  • ¿Le presentan semanalmente informes de cartera, discriminando cada una de las facturas ya vencidas, indicando los días en mora y el costo de dicha mora?
  • ¿Está seguro que tiene actualizada la base de datos de sus clientes, incluida la información financiera y un registro actualizado de gerencia de la Cámara de Comercio? ¿Su cartera está debidamente amparada? ¿tienen debidamente establecido los cupos de crédito, sobre la base de un adecuado estudio del cliente? ¿Se respetan esos cupos? ¿Tiene claramente establecida una política de cartera?
  • ¿Le presentan una relación semanal de todas sus obligaciones, incluidas las obligaciones vencidas y los días en mora de las mismas?
  • ¿Si tienen un auditor interno o una revisoría fiscal, han discutido con ellos la planeación de los trabajos y reciben oportunamente los informes de gestión? ¿Considera que el trabajo del auditor interno o del revisor fiscal puede ser mucho más productivo y eficaz?
  • ¿Considera que hay mucho trabajo repetitivo, que los documentos innecesariamente pasan por varias manos y sin embargo se comenten errores?
  • ¿Tiene un adecuado control de toda la información referente a sus empleados? ¿están debidamente amparados en la seguridad social? ¿conocen los riesgos que corre por el sistema de contratación que usted tiene para algunos empleados? ¿Tiene debidamente establecido programas, procedimientos y capacitación en seguridad industrial e higiene?
  • ¿Ha analizado recientemente (de forma personal) las conciliaciones bancarias?

Estas son algunas de las preguntas más sencillas a las cuales deben responder con toda claridad para saber, si   tiene un  control de algunos de los aspectos  importante de la organización.

Ante la pregunta de qué es lo más importante dentro de la organización, podríamos comparar una empresa con un vehículo, en el sentido figurado de preguntarnos cuál de los sistemas es el más importante: ¿el sistema de frenos? ¿El sistema eléctrico? ¿El sistema hidráulico? Y la respuesta siempre será la misma: Todos los sistemas son importantes y la falla en alguno de ellos, necesariamente puede repercutir en los otros sistemas. Igual es en la empresa; todos los sistemas (procesos) son importantes y la falla en uno de ellos indudablemente puede afectar a otros y por ende, los resultados de gestión.

Cuánto vale mi empresa, es una pregunta muy frecuente. Y también se preguntan cómo es verdaderamente mi empresa, cómo la describo, si la quisiera presentar a terceros para alguna transacción importante. Esta respuesta se obtiene a través de un proceso de análisis conocido como “Due Diligence”. También consideran  necesario saber quién debe dirigir la empresa en caso de que “yo” falte y mucho más complicado,   si debo dejar  a mi familia a que se repartan la empresa como ellos quieran, de acuerdo a la ley; o de lo contrario, se hace necesario que prevea estas situaciones y desde ya tome decisiones al respecto.

¿Acaso debo preparar un protocolo de familia y desde ya enseñarles que una cosa es la familia y otra cosa es la empresa; y que la familia debe tener un “consejo de familia” independiente de la junta de socios de la empresa?

Al igual como acudimos a los médicos para que nos hagan una evaluación de todos nuestros sistemas (gástrico, motriz, sanguíneo, muscular, renal, etc.); de la misma manera las empresas también requieren de radiografías y de análisis, mediante el cual y de manera independiente los propietarios requieren que les informen cómo está la empresa. Que les digan por ejemplo:

  • cuáles son los riesgos en producción, en ventas;
  • en el sistema de contratación, riesgos con el personal;
  • cómo es el manejo de su tecnología.
  • Que les digan por ejemplo cómo funcionan en realidad los procesos de compra, de toma de pedidos, de atención al cliente, de despachos, de cartera, de crédito.
  • Que les evalúen el personal y la organización misma.
  • Que les evalúen y les informen como son los sistemas de control; los sistemas de información.
  • Que les evalúen, incluso, los sistemas de archivo, por ejemplo.
  • Que les informen cual es su real situación en impuestos y los riesgos que existen sobre los mismos.
  • Que les informen también cómo están todos los procesos legales a favor y en contra de la empresa; o qué riesgos legales existen por el momento.

De todo esto y mucho más, los propietarios y la familia  y también los terceros que tengan un interés real y específico en la empresa,  requieren información verídica y oportuna. Toda la familia (los propietarios) y los terceros que tengan un interés real o potencial, deben estar debida y oportunamente informados en relación con todas las operaciones de la empresa. Para ello se hace necesario un proceso de “Due Diligence” o en otras palabras, un “análisis de negocios” o “auditoría empresarial” desarrollada de manera especial y de forma independiente.

De igual manera todos necesitan conocer un valor aproximado de su empresa a una fecha determinada, con base en los mecanismos o procedimientos para evaluación de empresas y tener  como producto de esa radiografía un  análisis y un diagnóstico de la misma. Necesitan que se les suministren  recomendaciones prácticas y efectivas para el manejo y control de su empresa, mirando hacia   el futuro (como parte de la misión y la visión de la empresa),  con el fin de  mejorar sus procesos y los controles de gestión.

 

¿Qué es el “Due Diligence?

El “DUE DILLIGENCE” es un estudio que realiza un equipo multidisciplinario de profesionales, quienes investigan al detalle la información relativa a las áreas económica, financiera, contable, legal, tributaria, laboral e incluso ambiental y de seguridad industrial e higiene de una compañía, para ver si las bases sobre las que se piensa realizar algún tipo de negociación son las correctas.

Algunas instituciones financieras para poder tomar decisiones importantes sobre la financiación de una empresa, requieren no solo la información financiera tradicional, sino también información adicional sobre los sistemas de gestión de la empresa, sobre los aspectos legales de la misma, sobre el manejo y control de sus clientes, sobre sus políticas en relación con los inventarios y la cartera; sobre el manejo del personal y sobre la organización misma; sobre los aspectos de carácter impositivo o fiscal; sobre la propiedad de sus activos; sobre la propiedad intelectual o registro de marcas. En fin, resumiendo, requieren de toda la información de la empresa incluyendo algunos de sus “secretos” más íntimos que nunca se pensó revelar. Por lo tanto, requieren información sobre el manejo y control de sus proveedores; un análisis del mercado; un análisis de la ventas históricas por producto y la proyección de la misma en un análisis de sostenibilidad, con base en la planeación estratégica; sobre los proyectos de inversión para los próximos años; sobre las perspectivas del sector; y por supuesto, un análisis financiero sobre la información histórica de la empresa. Este tipo de análisis realizado por una persona o firma independiente es lo que se conoce como “Due Diligence”.

 

¿Quiénes requieren el “Due Diligence”?

Como lo mencioné antes, las instituciones que invierten en capital de riesgo y por supuesto las personas o las empresas que están interesadas en proponer alianzas estratégicas o en adquirir todo o parte de la empresa. Este también es una información básica y necesaria si se requiere entrar en un proceso legal de reestructuración de pasivos, así legalmente no sea explícitamente requerido. Ahora bien, con base en la información proporcionada en el proceso de “Due Diligence”, se puede llega a determinar el valor de negociación de la empresa o parte de la misma.

 

Beneficios del “Due diligence”:

Normalmente, los beneficios que se pueden esperar de una “Due Diligence” son los siguientes:

  1. Permite identificar los riesgos de la operación, al igual que le permite una mejor visión a los inversionistas o terceros interesados en el negocio.
  2. Aporta determinantes argumentos económicos, financieros y legales, a la hora de determinar el valor de la empresa
  3. Proporciona información valiosa tanto a los dueños de la empresa como a los terceros interesados, que es base para una  negociación
  4. Identifica potenciales sinergias principalmente para los inversionistas o terceros que demuestran interés en alguna operación conjunta.
  5. Determina la mejor manera de estructurar la operación.

Aunque normalmente el “Due Diligence” lo solicita el comprador o el inversionista de capital de riesgo, se recomienda que las empresas tengan debidamente actualizado un documento “Due Diligence” de tal manera que una auditoría de este tipo no los tome de sorpresa. En muchas ocasiones cuando las empresas tienen desarrollado esta información, los inversionistas, por lo general, solo requieren confirmar dicha información a través de un proceso de auditoría mucho más rápido y menos costoso, lo cual, si  dicho documento contiene  la información básica y verdadera, genera una mayor confianza a los potenciales inversionistas y facilita cualquier tipo de negociación.

 

*articulo escrito en enero de 2011

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